Проектирование организационной структуры управления. 1 страница  

Проектирование организационной структуры управления. 1 страница

Выбор конкретной оргструктуры почти всегда осуществляется менеджером высшего звена. Менеджеры низших и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование оргструктуры должно базироваться на стратегических планах организации. Структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в оргструктуре.

При разработке оргструктуры последовательно выполняют следующие действия:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, какие - функциональными.

3. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. Если необходимо, производится деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузок.

4. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и их выполнение поручается отдельным лицам.

При проектировании оргструктуры очень важно так распределить должностные обязанности элементам оргструктуры по горизонтали и вертикали, чтобы была обеспечена эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим ему для решения поставленных перед ним задач. Но если норма управляемости становится слишком высокой (подчиненный перегружен), то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери управляемости.

В рамках любой оргструктуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализацию управления в оргструктурах обычно целесообразно применять тогда, когда внешняя среда организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения децентрализации также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.



Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительнее централизация управления. Преимущества централизации состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того, чтобы использовать преимущества специализации, предусмотренной в оргструктуре управления, нужна интеграция организаций. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур. Правила и процедуры - это фактически запрограммированные решения, которые подходят для повторяющихся ситуаций. Если же окружающая среда меняется быстро, то возникающие ситуации не имеют повторяющегося характера. В организациях, действующих в быстро сменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие комиссии и межотдельные совещания.

Тема 11. Планирование

Планирование является одной из основных функций управления. В процессе планирования принимается решение о том, какие цели деятельности организации должны быть выбраны и что нужно делать конкретно, чтобы наиболее эффективным образом их достичь. Таким образом, планирование позволяет разработать программу действий организации на будущие периоды.



Существует несколько видов планирования:

1) разработка бизнес-плана;

2) стратегическое планирование;

3) технико-экономическое планирование;

4) календарное планирование.

Разработка бизнес-плана.

В современных условиях динамичного рынка организация, чтобы выжить и успешно действовать, должна быть предприимчивой, должна работать как предприниматель.

Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Кантиллоном, жившим в ХУШ веке. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Менеджер организации должны быть предприимчивым, должен активно искать возможности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и усовершенствований, чтобы обеспечивать жизнеспособность своей организации в условиях неустойчивой внешней среды. Предприимчивость требуется на каждом уровне. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском, требуют решений, которые выносятся на высшем уровне управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей - предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие менеджеры, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ выполнения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 100 млн. долларов в разработку новой продукции или нет.

Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся организации. Это ведь совсем особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения, рисковать, действовать быстро и работать много (больше чем 8 часов в день). Далеко не каждый способен на такой образ жизни. Да и общество всегда стремиться сопротивляться переменам, какими бы полезными они не были.

Однако, всегда нужно помнить, что только та организация добивается успеха, которая работает как предприниматель. Ярким примером этому является компания IBM. По мнению специалистов ее успех и жизнеспособность в таком динамичном бизнесе, как компьютерный, объясняется тем, что ей удается быть предпринимательской, несмотря на громадные размеры.

Развитие предпринимательства в нашей стране является ключом для создания всей структуры новой экономики. Эффективность рыночных отношений, степень их развития напрямую связана с развитием предпринимательства, особенно в малом и среднем бизнесе. Малый бизнес обладает высокой степенью гибкости, т.е. способностью перенастраиваться и реагировать на изменение спроса и конъюнктуры как внутреннего, так и внешнего рынка.

По мнению специалистов для создания рыночных отношений в нашей стране необходимо иметь не менее 500 тыс. малых и средних предприятий. Термин «малое» предприятие определяет только его размеры (количество работающих в промышленности и строительстве до 200 чел; в науке и научном обслуживании до 100 чел; в непроизводственной сфере до 25 чел; в розничной торговле до 15 чел.)

Для быстрого создания системы малого предпринимательства осуществляется разгосударствление крупных предприятий, их дробление, выделение филиалов и отдельных цехов в самостоятельные предприятия. Причем создание МП допустимо на основе любых форм собственности, как отдельными гражданами, так и коллективами, общественными организациями. В странах с развитой рыночной экономикой доля МП очень велика. Так, в США из 11 млн. фирм, 10,8 млн - малые, на них работает 60% работоспособного населения.

В главе «Новое в управлении» авторы монографии «Основы менеджмента» пишут о том, что «сейчас более высока вероятность стать предпринимателем или сотрудником малого предприятия. Это означает, что в отличие от 50-60-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителей шла через длинную службу в гигантских корпорациях, сейчас честолюбивые новые менеджеры могут основать свою небольшую фирму или попробовать начать в небольшом динамичном предприятии».

Для того, чтобы начать новое дело, новый бизнес, необходимо тщательно спланировать, как его организовать.

С этой целью и разрабатывают бизнес-план. Без разработки бизнес-плана вообще нельзя браться за дело, иначе возможность неудачи будет слишком большой.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос «стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Конечно, каждый предприниматель-новичок старается продумать эти вопросы, но очень важно составить бизнес-план на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять преодолимы ли они и где нужно заранее «подстелить соломки».

Таким образом, бизнес -план - это проводник в мир современного цивилизованного бизнеса. Он помогает преодолеть те трудности, которые ждут на этом пути.

Кроме того, бизнес-план - документ стандартный для большинства стран с развитой рыночной экономикой, а потому иностранные бизнесмены, с которыми хотелось бы наладить сотрудничество, будут ждать именно такого документа, а не общих слов о намерениях и перспективах.

Наконец, во всем мире принято выдавать ссуды предпринимателям только после тщательного анализа их бизнес-планов. Это обычно требование к любому заемщику. Видимо, скоро это станет повседневностью и в отечественных коммерческих банках, когда они начнут более серьезно заниматься кредитованием предпринимателей и вынуждены будут тщательно взвешивать - какой из заявок отдать предпочтение.

Разработка бизнес-плана помогает предпринимателю решить 4 основные задачи:

1. Изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта.

2. Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции и соразмерить их с теми ценами, по которым можно будет продать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно определять: идет ли дело на подъем или катится к провалу.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. При этом для первого года основные показатели рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго - поквартальной и лишь, начиная с третьего года - можно ограничиться годовыми показателями.

Основные этапы разработки бизнес-плана следующие (См. рис. 31 ).

Вот некоторые рекомендации по разработке бизнес-плана.

Бизнес-план начинается с раздела, в котором описываются те товары и услуги, которые будут объектом бизнеса. Выбирая товар или услуги, нужно иметь в виду достаточно ли ресурсов, чтобы справиться с его разработкой и производством и обеспечит ли он конкурентоспособность. Каждое дело в бизнесе требует разных ресурсов. Например, для того, чтобы заняться оказанием услуг, часто достаточно собственных рук и денег на приобретение необходимого инструмента и запчастей, и оплату транспортных расходов при поездках к клиентам. Для того, чтобы заняться оптовой и розничной торговлей потребуются уже не только руки и деньги, но и материалы (например, для упаковки товаров), а также оборудование (весы, торговая мебель). Если же решено организовать выпуск какой-то продукции, то в этом случае потребуется еще и производственное оборудование, сырье, материалы, финансовые ресурсы.

При выборе товара или услуги необходимо иметь устойчивую конкурентоспособность.

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ:

1) более низкие издержки;

2) специализация.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация - это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени предприниматель может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров, либо на специализацию, вызывая интерес у более взыскательных и требующих прежде всего, высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя - такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Какие же стратегии возможны (См. табл. 8 )

Таблица 8

Диапазон конкуренции Вид конкурентного преимущества
Широкий Ориентация на издержки Уникальность и лидерство
Узкий Упор на издержки Выборочная специализация

Диапазон конкуренции - это широта номенклатуры товаров, которые предприниматель собирается изготавливать и продавать.

Эта таблица сводит воедино все основные стратегии обеспечения конкурентоспособности. Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере одного из мировых рынков - рынка судов, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей:

n японские фирмы,

n фирмы южной Кореи

n скандинавские фирмы

n судостроители Китая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции со стратегией А2. Это означает, что они производят продукцию высшего мирового качества, причем по широкой номенклатуре. Естественно, что японские суда дороги, но зато это лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

Фирмы Южной Кореи тоже производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (А1). То есть верфи этой страны изготавливают большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей - это было бы слишком рискованно при масштабах экономики их стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей (стратегия Б2). Их корабли представляют собой высший уровень (мировой) в своих классах и стоят недешево. Состоятельный покупатель, не стесненный в деньгах, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер, конечно же, купит его в Скандинавии.

Верфи Китая не могут пока обеспечить выпуск широкого набора судов, а свою конкурентоспособность обеспечивают за счет небольшого круга судов, но зато эти суда наиболее дешевые и поэтому доступные покупателю небогатому, который не предъявляет особых требований к качеству (стратегия Б1).

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке) можно и при стратегии Б1, если на товарный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями предприниматель располагает. Так, если у него устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок, но зато невысокая заработная плата и прочие затраты на производство, то он может принять на вооружение стратегию А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров он способен производить).

Если же сырье и материалы ему обходятся очень дорого, но на предприятии есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то предприниматель может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и немалую себестоимость, а следовательно, и цену (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что предприниматель вовсе не обязан до конца дней своих придерживаться только одной, некогда выбранной им стратегии конкурентоспособности. Именно об этом и говорят те стрелки, что показаны в таблице. 9

Таблица 9

Цена (руб) Сумма, идущая на покрытие условно-перем. затрат Суммы, идущая на покрытие условно-пост. затрат Число изделий, необходимое для возмещения всей суммы условно-постоянных затрат (400 000)

Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е.. освоив выпуск 1-2 изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, он дальше может начать подготовку к освоению другой стратегии. Если он пойдет по пути расширения ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии А1, которая позволит ему резко увеличить объемы реализации и сумму получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. при не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных в дело средств).

Если же предприниматель не предполагает расширять ассортимент, а все доходы собирается направлять на повышению качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2, и принесет репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко заплатить и подороже. Вероятно, этот путь не сулит ему очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности. И если он потом пожелает акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой - ее будет подкреплять хорошая репутация фирмы и приличный уровень рентабельности.

Конкурентоспособность может быть неустойчивой, если предприниматель выбирает преимущества низкого порядка. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что предприниматель использует дешевые рабочую силу, материалы (сырье), энергию. Эти преимущества потому называют преимуществами низкого порядка, что они очень легко могут быть потеряны вследствие роста цен и заработной платы или потому, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты.

Преимущества с малой устойчивостью не способны обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию, уникальную технологию и специалистов, хорошую репутацию фирмы. И действительно, если конкурентное преимущество будет достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо, на худой конец - выкрасть секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А значит, предприниматель на некоторое время оказывается на рынке в особом положении - устойчиво конкурентоспособным.

Особенно ценное преимущество - хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом,. медленно и требует больших затрат на его поддержание. Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь много внимания так называемым «паблик рилейшнз», то есть отношениям с общественностью, с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала, вполне пригодны и стратегии А1 и Б1.

После того, как предприниматель выбрал тот круг товаров, которые станут предметами его бизнеса, взвесив все «за» и «против», ему нужно убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана - потенциальных инвесторов. Для этого нужно предельно четко ответить на такие вопросы:

1. Какие потребности призван удовлетворить его продукт или услуга?

2. Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) конкурентов и предпочитать?

3. Как долго этот товар будет новинкой на рынке?

4. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности или технология продукта?

Для успеха бизнес-плана надо включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление. Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики выбранного товара, преимущества его дизайна и даже особенности упаковки. В этом разделе бизнес-плана должна содержаться информация о той цене, по которой предполагается продавать товар, о затратах на его производство и примерной величине прибыли, которая будет получена от каждой единицы товара. Эта информация может быть получена при разработке последующих разделов плана, но в самом плане ее необходимо указать уже в первом разделе.

Второй этап разработки бизнес-плана - анализ будущего рынка сбыта - является одним из важнейших этапов, и на эту работу нельзя жалеть ни сил., ни средств.

Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем проектов была связана со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому готовя те 5-6 страниц текста, в которых должен уместиться этот раздел, необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации. Начинать анализ надо со сбора самых первых сведений, которые вам потребуются:

1. Кто будет покупатель товары?

2. Где ниша этого товара на рынке?

Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства выбранного товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.

Поиск ответа на эти вопросы осуществляется за несколько этапов:

1. Оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить скажем, за месяц или год.

Она зависит от многих факторов (социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от уровня доходов (заработков) покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения. Конечно, если набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта.

2. Оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую предприниматель мог бы захватить и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую он может рассчитывать.

Пример. Предприниматель хотел бы открыть маленькую авторемонтную мастерскую. Обойдя поздно вечером близлежащие дворы, он подсчитал, что там ночует примерно 300 машин. Кроме того, рядом находятся 2 коллективные стоянки на 100 машин, каждая и один кооперативный гараж на 60 машин. Итого 500 машин, хозяев которых можно рассматривать как своих потенциальных клиентов. Но при одной из автостоянок уже действует мастерская, занимающаяся шиномонтажем и регулировкой двигателей. Ее услугами, как установил предприниматель, понаблюдав за работой конкурентов пару дней, пользуется за день 10-15 автовладельцев, в том числе и те, у кого нет места на этой стоянке. Дальше ему предстоит оценить, сколько владельцев машин ежемесячно нуждаются в услугах автомеханика, сколько из них он сможет привлечь своим ассортиментом услуг и уровнем оплаты, а сколько будут обращаться к конкурентам. В итоге такого анализа, который называется маркетинговыми исследованиями, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать примерное число будущих клиентов.

3. На третьем этапе - прогнозе объемов продаж - предстоит определить сколько реально можно продать товаров (выручить средств за оказанные услуги) при возможных для предпринимателя затратах на рекламу на том уровне цен, который он намерен установить. И главное, как этот показатель будет изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, да и в течение нескольких лет подряд.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной технологии, проведение маркетинговых экспериментов и, конечно, требуют больших затрат. Это по силам и необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытками. В том же случае, когда речь идет о малом бизнесе, достаточно ограничиться простыми экспертными прикидками, опирающимися на профессиональный опыт предпринимателя или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию.

Кстати, если уж он будет обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать продукцию.

При исследовании рынка предприниматель должен собирать информацию о своих возможных конкурентах, их товарах, качестве их продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отображено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления предпринимателя о рыночной конъюнктуре и, соответственно, продуманность разработанного предпринимателем проекта.

Для наших предпринимателей составление этого раздела проекта затруднено тем, что очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. Для зарубежных предпринимателей все гораздо проще. Они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такие ассоциации широкого распространены во всем мире. У нас они делают лишь первые шаги.

В бизнес-плане оформляется специальный раздел о конкурентах на том рынке, куда должна поступить продукция. В этом разделе конкретно нужно ответить на следующие вопросы:

1. Кто является крупнейшим производителем подобных товаров?

2. Как обстоят их дела с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах)?

3. Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своей продукции?

4. Что представляет собой их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

5. Каков уровень цен на продукцию конкурентов. Какова их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, нужно всеми силами удерживаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Нельзя поддаваться этому соблазну. Если предприниматель хочет утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для него должна быть репутация. Очень может быть, что предпринимателю удается ввести в заблуждение инвесторов и получить от них деньги. Возможно также, что это сойдет с рук и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использованы так неудачно. Если же это не пройдет, то за предпринимателем закрепится репутация, в лучшем случае, низкоквалифицированного бизнесмена, в худшем - обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для него куда более сложным, а главное обойдется дороже. Потому что, чем рискованнее вложение денежных средств (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или мошенника!), тем дороже оно обходится заемщику, так как инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать внешних конкурентов предельно трезво, указывая те реальные пробелы в их стратегии или качестве товаров, которые открывают для предпринимателя шанс добиться успеха. Тогда ему гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.


8498741577020476.html
8498778005453428.html

8498741577020476.html
8498778005453428.html
    PR.RU™